我们经常被问到：ORSC是什么？它与我们通常所说的教练有何区别？

面对这样的提问，首先需要说明的是：通俗地讲，ORSC是一对多的教练。与一对一的教练（比如共创式教练）相比，它教练的对象、教练过程的关注点，都有不同。

ORSC，即组织关系系统教练，关注的不是个人，而是整个系统以及系统内的关系。“系统”可以是一对伙伴，一个团队，一个家庭，或一个公司，总之至少包含2个或以上的人。

随着教练的广泛应用，越来越多的HR和组织发展专家肯定了教练的重要性，许多公司也在支持经理和总监学习一对一的教练。然而，一对多的教练，尤其是针对一个团队的教练，还没有得到充分的普及。

于是，今天的文章想聊聊：教练一个团队，对于组织有怎样的价值？把关系系统作为教练对象的ORSC，是如何实现这种价值的？它如何反应在一些明确的指标上？本文作者，一位与团队共事了30年的专业教练，基于自身实践，分享了一些角度与方法。

作者：Grace Flannery

出处：美国CRR Global

译者&编辑：小思思 @思腾中国

原文链接：https://www.crrglobal.com/uploads/5/6/9/0/

56909237/roi_of_team_coaching_choice_mag.pdf

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作为一名教练，我经常审视自己对客户的影响，以此作为衡量进步的一种方式。想要证明团队教练的投资合理性的组织，通常依赖于员工和客户满意度调查、生产率和保留率等指标，以及一些传闻轶事。

然而，教练带来的最大突破往往无法衡量，如果要求一个人给它贴上价格，那么每一项的价格都将是「无价之宝」。

教练团队和教练个人是两个截然不同的命题，因为教练团队会有更大范围的体验和影响。作为一名ORSC从业者（组织和关系系统教练），我经常需要解释我的方法与其他团队教练思想流派的区别。

我们知道，一个团队不仅仅是个人的集合——它共享着优势、劣势、技能、知识和文化的结合体，创造了我们所说的「第三方实体」（the Third Entity）。本质上，「第三方实体」是我们与之建立教练关系的「客户」，而不是团队中的个人。

名词解释

第三方实体 The Third Entity

关系系统教练认为，在一段关系中，除了关系的参与者之外，还存在关系本身这个实体。

将关系本身视为一个独立且有自己需求和声音的“第三方实体”是很有用的。在关系系统教练中，这个第三方实体才是我们的客户。

比如，在关系系统教练的眼中，奥巴马是一个个体；他、米歇尔·奥巴马和两个女儿构成的家庭关系系统，则是一个独立的第三方实体。

关系系统教练，会把这个第三方实体作为教练的客户，帮助这个实体去成长，而不是仅仅关注某一个个体；教练会听取关系的需求，而非倾听个体的需求。

 

当我们与团队分享这种见解时，通常会立刻得到一种充满欣慰的反应：「我们知道我们的团队有属于自己的身份，我们只是不知道该怎么称呼它。」

而关系系统的方法，把焦点从个人身上转移开来（不再意味着「小红或小明是这个团队的问题」），从而消除了我们在团队教练中经常遇到的指责（blame）、防御（defensiveness）和其他障碍。

我们把个人行为看作是「系统」发出的一个信号，不再需要寻找替罪羊——只是换掉小红或小明并不能解决问题，因为还会有另一名员工步入这个角色。教练会更深入地探索，从而识别系统要通过这一行为表达什么，以及系统在发出怎样的召唤。

 

客户寻找教练，是因为他们想解决问题；而你的工作，就是帮他们找到解决方案。你能多大程度上帮他们找到答案，将是他们衡量你对团队影响的依据。

在寻求解决方案时，如果客户能为团队实现以下一个或多个目标，他们呈现的满意度最高：凝聚力、适应力和清晰度。

#1 凝聚力

当团队成员共享一种集体归属感，知道他们的声音会被听到，他们的贡献会被重视时，就会产生凝聚力。凝聚力的表现行为包括：愿意为团队的好处而作出牺牲，抵御团队外部发出的挑战。

例如，我的一个客户，一个非盈利组织，带着一些严重的人力资源问题来找我：员工们觉得自己受到了不公平的对待，流言蜚语和背后中伤接踵而来，这些都蔓延到了这个组织所服务的社区。在某些情况下，这些问题升级成了诉讼。

我们探索的其中一个概念叫做 深度民主（Deep Democracy），它要求团队中的每个成员都发出自己的声音，不管这种情绪可能多么不受欢迎。只有当团队对自己的信念、知识和技能具有一个全面的认识，它才能实现凝聚力。

名词解释

深度民主 Deep Democracy

是指一个关系系统中的所有声音（即便是大家害怕或不欢迎的声音）都需要被听到、被关注，因为它们都是该系统的信息库的一部分。

关系系统教练认为，想要准确呈现现实的状况，所有的声音都应被听到。能掌握好与团队或系统的关键对话的个体，才能与系统最好地工作。

执行团队在经过密集和持续的培训干预后，创造了一个更加健康的环境，减少了人力资源问题的数量，实现了员工和社区间的和睦关系，调整他们努力的方向，围绕着最初成立这家机构时的崇高理想而服务。

他们刚刚成功开办一个新的服务分支，扩大了其政策工作的范围。值得赞扬的是，它的主要联系人已经内化了我应用的许多团队教练技巧，现在正在将它们应用到他的整个组织中。

#2 适应力

这里的适应力，是指一个团队整合新成员、吸收损失、适应变化和管理压力的能力，同时为其成员保持稳定、健康的环境。

例如，一个成功的绿色能源组织基于我的援助，解决了各种各样的问题：新员工感觉自己像局外人，经验丰富的老员工让人难以融入，信息和权威没有跨阶层共享。

 

我们在一起努力创造了一种新的组织文化，它承认并欣赏所有的贡献，从创始人的和第一代员工的见解和经验教训，到新人们不带滤镜的、客观的看法。于是，团队成员感受到了更强的韧性，他们对新的挑战感到兴奋，而不是泄气。

与这个团队一起工作的过程，是一个重要的提示：一个高效运作的团队（即第三实体）比单个团队成员的「寿命」更长。人们总是来来去去，但一个有适应力的团队无论经历何种变化，仍会保持它的力量。

#3 清晰度

这里的清晰度，是指团队对问题（problem）、情景（situation）及其影响因素（contributing factors）具有的一套共同的、透彻的、清晰的看法。一旦实现了这一点，就可以开发出有效的解决方案。

例如，我们也许都曾在一个缺乏清晰度的团队中担任成员：各种讨论周而复始，令人不适的氛围席卷了整个办公室；人们不相信问题是可以解决的，甚至对问题的性质也没有一致的看法。

 

会议毫无结果，士气一落千丈。我的一位客户也有类似的遭遇。与其他组织的几次合并，迫使它在一个紧张不已的系统上迅速扩张，此后，原先绩效出色的员工变得效率低下、精疲力竭、灰心丧气。随着时间推移，问题不断激化，团队面临着失去核心成员的风险。

通过应用ORSC团队教练工具，我们能够确定，组织进行合并之前，没有先行界定明确的角色和责任。此外，就如何进行决策，他们没有明确的流程。

后来，团队对新的组织结构和决策协定有了清晰的认识，它们能够保证工作进度而不会妥协质量。他们见证了这样的过程：一旦团队对某个问题有了清晰的认识，各种解决方案能迅速被开发和实现。

 

从那以后，这个近来变得乐观和自信的团体，也将这些启示「感染」了组织的其他成员，创造了一种灵活的、快速响应的组织文化。在他们完成最近的合并，并对不断变化的经济做出反应时，这种文化能很好地为他们服务。

我和团队一起共事了有30年之久，我能对客户的职业生涯产生的直接和长期的影响，仍在不断给我带来惊讶和欣喜。

即使是最关注投资回报的经理也不得不承认，这项工作是值得做的。

本文作者

Grace Flannery

PCC, CPCC, ORSCC 

高管教练、领导力培训师

组织关系系统教练

Leading Spirit, Inc创始人及总裁

编者后记

 

企业变革日新月异，如何应对变革是当今职场的一大显著挑战。每个人有不同的应对方式，事实上，每一种应对方式都是组织实现可持续变革所必需的。

在这个复杂多变的时代，如何识别不同的变革应对方式？如何发挥每种应对方式的最大效用，从而有效推进组织变革？此次ORSC（组织关系系统教练）工作坊将以体验互动的方式，提供给你一些思路。

您将收获

• 有关组织变革的速度和影响的最新数据

• 组织变革的实用模型

• 人们应对变革时的不同方式，观察和理解不同应对方式在组织变革中所起到的作用

• 可应用于实践的实变革管理工具